【國資智庫】張國元:打造國內一流的國資運營平臺

2019-05-24 18:48來源: 瀏覽:
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      通過調整履職重點、聚焦股東權利,注重資本回報和收益,重點管好資本配置,規范資本運作,提高資本回報,維護資本安全。

      試點省國有資本運營平臺的安徽國控集團組建尚不足一年,但其前身安徽省國有資產運營公司自1999年成立即以國有股權流動為主要職責,并形成了自成一體的商業模式。“以財務投資為主,不干涉企業自主運營,嚴格按照公司章程管理,扶持企業發展,服務政府戰略。”安徽國控集團董事長張國元表示。


      安徽國控的經營理念仍傳承優勢:堅持市場化運營、專業化管理。


      “我們運營方法是通過提高國有資本市場化、專業化運作水平,增強國有資本運營功能,優化國有資本布局結構,促進國有資本有序進退、合理流動和做強做優做大。”張國元介紹。


      安徽國控目標遠大,希望把自身打造成為治理規范、制度科學、運作專業、管控有力、競爭力強的國內一流國資運營平臺。


      “推進改革試點工作的目標,就是要為國有資本市場化運作試出新機制、試出新活力、試出新發展,努力形成可復制、可推廣的經驗。”張國元表示。


 

試出特色,試出成效

《國有資本運營》:作為試點不足一年的省級國資運營平臺,您認為安徽國控如何能夠擔當好省級運營平臺使命?

張國元:在行使省級運營平臺使命方面,我們現在是按照資本運營、價值管理、培育產業、管控風險的總體要求,以提升資本運營效率為重點,搭建國有資產管理、國有股權管理、國有資本投融資三大平臺,構建國有資本市場化運作專業平臺,承擔國有資產運營處置、國有股權管理、國有資本投融資三大戰略任務,服務安徽省產業轉型升級和國有企業改革發展。

根據省政府給與我們的功能定位,我們的運營原則突出表現在“五個堅持”:一是堅持全面加強黨的領導;二是堅持貫徹省委、省政府和省國資委決策部署;三是堅持市場化改革方向;四是堅持問題導向;五是堅持試出特色、試出成效。

“我們運營方法是通過提高國有資本市場化、專業化運作水平,增強國有資本運營功能,優化國有資本布局結構,促進國有資本有序進退、合理流動和做強做優做大。”張國元介紹。

 

《國有資本運營》:集團承擔了國有資產運營處置、國有股權管理、國有資本投融資三大戰略任務,請問自身有什么樣的優勢?

張國元:與國內一些先行先試平臺公司相比,我們的資產規模還比較小,因此融資能力偏弱,整體實力亦不強,改革試點工作也才剛剛起步,“道遠且長”。就優勢而言,我想主要集中在幾個方面:一是安徽省委政府給與的重視和支持。省委、省政府和省國資委既明確了試點工作政策導向,也提出了具體實施路徑,并先后落實了牽頭組建總規模200億元省屬企業改革發展基金、確定為劃轉國有股權充實社保基金的承接主體,承接省直機關所屬企事業單位經營性資產及股權劃轉、委托管理省科技成果轉化引導基金等方面任務。

二是構建了規范的公司治理體制機制。我們適應試點工作需要,加強董事會建設,探索開展董事會對經理層的授權;實施本部機構改革,優化部門職責,重新梳理建立業務流程和運行機制;通過開展制度建設年活動,逐步構建起適應試點工作需要的制度框架體系。

三是有一支專業化的運營團隊。根據功能建設需要和企業發展,我們引進了一批精通經營管理、投資運作、金融服務的專業人才,同步加大員工培訓力度,形成合理的人才梯次和人才儲備制度。去年以來,集團公司本部先后引進各類專業化人才25人,已占集團公司本部人員近40%。

四是形成了創新圖強的國控文化。近年來,我們在爭取試點任務和推進試點工作過程中,集團上下實現思想大解放、觀念大更新、作風大轉變,廣大干部職工積極思變、謀變、促變,展現出積極進取、昂揚向上的精神面貌,集團公司干事創業、創新圖強的氛圍日益濃厚。

 

構建“兩級投資”運行體系

《國有資本運營》:面對規模較小的現狀,集團如何承擔三大戰略任務?

張國元:主要從三個方面入手。一是突出實施國有股權分類管控,搭建國有股權管理平臺。我們在公司本部設立資本運作與股權管理部,逐步規范外派董監事管理和工作流程,對現有存量國有股權、劃轉國有股權、未來投資形成股權實施分類管控,分類明確不同持股比例子公司管控模式和管控重點。對全資、控股子企業,以戰略管控為主進行商業化運作。對參股子企業,以財務性持股為主,依法委派董監事參與公司治理。對現有參控股上市公司,通過加強市值管理,調整優化股權結構,提高股東回報。  

二是突出構建金融業務體系,搭建國有資本投融資平臺。構建“兩級投資”運行體系,集團公司本部承擔省政府、省國資委指定的重大項目投資,其他項目投資主要通過二級單位以設立股權基金等方式進行市場化運作。持續優化財務指標,提升集團公司主體信用評級,拓寬融資渠道,提升融資能力。明確投融資平臺組成主體市場地位,發展多元化金融業務,打造國控基金系,拓展產權交易業務,培育海外投融資業務,搭建集團公司財務管理中心,放大國有資本功能。

三是突出“資產資本化,資本證券化”,搭建國有資產管理平臺。在公司本部設立資產管理部,目前正在整合成立專業化資產管理公司,負責各類資產接收和運營管理。對不符合平臺功能建設方向和新發展理念要求的企業,通過改制重組、產權轉讓、關閉破產、開放合作等方式,實現國有資本有序退出。對具有一定產業基礎的單位,確立了一條“股權承接→規范改造→培育上市”的發展路徑,以“管資本”為主著力實現“資產資本化,資本證券化”。

 

《國有資本運營》:就集團來說,如何調整公司組織架構,突出本部資本運營的功能?

張國元:在試點進程中,我們目前主要調整了公司組織架構,突出資本運營的功能。我們新設資本運作與股權管理部、資產管理部、發展改革部等專業前臺業務部門,并按高效原則,重新梳理建立業務流程和快速反應機制,為運營能力的提升提供組織職能保障;開展制度年建設,加強投資、股權管理、資產管理等各業務領域的制度建設,強化運營能力的制度保障;本著“小本部”少而精、少而專的前提,著重加大對資本運作、投資管理、法務內控等專業成熟型人才的引進,今年以來新引進專業人才占集團本部人數1/3以上,同時強化隊伍能力建設,為公司運營能力的提升提供人才支撐。

 

《國有資本運營》:在資產規模不大的情況下,集團將如何強化自身的投融資能力?

張國元:我們已經構建了集團“兩級投資”的運營體系,同時也明確了集團投融資平臺組成主體及其市場定位,確立了以“基金+直投”為主的商業模式,并加快建設與“兩級投資”運營體系相適應的投資管理制度體系。我們還搭建集團公司財務管理中心,維護提升集團信用評級,統籌長、中、短期融資規劃,創新融資模式,拓寬融資渠道,保障融資需求。積極爭取承接政府對優質股權和資產的劃入,增強國有資本運營公司資產實力和盈利能力,提升國有資本運營公司投融資的運作空間。

 

《國有資本運營》:對旗下企業將實施什么樣的管控模式?

張國元:國有資本運營公司改革試點,一項重要作用就是由國有資本運營公司以“管資本”的方式管理企業,國有資本運營公司自身不從事具體生產經營活動,不干預所持股企業日常生產經營管理,以實現國有資本所有權與企業經營權的分離。圍繞實現“管資本”轉變,我們重塑集團公司本部職能,將資本權利上移、產業經營職能下沉。集團本部定位打造為戰略管控中心、投資決策中心、資源配置中心和財務管理中心,所屬單位主要為市場化運作主體。重點加強對持股企業法人治理結構的建設,突出治理結構的完整和運行的規范有效,通過股東會、董事會來表達國有資本的意愿;并根據持股比例和戰略目的,調整優化全資、控股、參股和上市公司4類公司管控模式,厘清集團公司與所屬單位的權責界面。

 

發揮積極和有限股東作用

《國有資本運營》:集團目前的內部架構根據什么原則搭建?

張國元:目前我們正根據功能定位,探索建立“運營總部+專業平臺+持股企業”的三層組織架構,著力構建適應改革試點工作需要的管控模式,主要表現為 “三個轉變”。

一是從條塊管理到平臺管理。集團公司改組以前,所屬企業在業務資源、實物資產管理等方面存在交叉重復現象,不能充分發揮集團公司一體化協同發展優勢。集團公司改組成立后,通過搭建國有股權管理、國有資本投融資、國有資產管理平臺,對集團公司范圍內各類業務資源進行有效統籌,實行平臺化管理,有效提升了國有資本運營效率和效益。

二是從運營資產到運營資本。從過去的“國有資產運營公司”到“國有資本運營公司”,從“管資產”到“管資本”,其內涵已發生了本質轉變。過去我們以管資產為主,資本流動性較弱,有時還存在“該退舍不得退、該進不敢進”的現象,在盤活存量資產、處置低效無效資產方面,化解企業經營風險、促進產業業務發展方面,都存在力度偏弱、效率偏低的情況。試點以后,目標更明確、思想也更解放,就是要按照市場化的原則有序進退、買進賣出,讓國有資本在市場化的“閃轉騰挪”中實現保值增值。

三是從管得過細到放管結合。試點前,我們子公司的管理既有管得過寬過細、越位的情況,也有偏弱偏松、不到位的情況,體制機制難以逾越,其弊端顯而易見。現在主要是以戰略管控和財務管控為主,以資本為紐帶向下授權、規范管理,做到放管結合,對所出資企業履行出資人職責,行使股東權利,重點管好資本投向、運作、回報和安全。

 

《國有資本運營》:安徽國控將如何落實“試出新機制、試出新活力、試出新發展”的藍圖?

張國元:在試出新機制方面,根據改革國有資本授權經營機制要求,我們將根據安徽省國資委授權,以管資本的方式管理所持股企業。下一步,我們將繼續科學處理好與所持股企業的關系,發揮積極和有限股東作用。將通過調整履職重點、聚焦股東權利,注重資本回報和收益,重點管好資本配置,規范資本運作,提高資本回報,維護資本安全。通過公司法人治理結構對所出資企業依法行使股東權利,通過委派董事、監事等公司治理渠道表達股東意志,履行職責,并充分授權。通過創新履職方式,深入研究、制定履行出資人職責的權責清單,強化風險隔離和管控,以出資額為限承擔有限責任,加強審計監督。

在試出新活力方面,我們將改革選人用人機制,將內部培養和外部引進相結合,暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道,推進職業經理人制度,加大市場化方式選聘引進人才力度。我們將堅定不移地推進薪酬制度改革,切實使薪酬與經理人選任方式、企業特點和業績密切掛鉤,大膽探索中長期激勵和員工持股,充分挖掘團隊的潛能和干事創業的動力。我們將大力發展混合所有制,通過引入不同屬性的資本、戰略投資者和積極股東,用資本的力量、契約的方式促進企業轉換經營機制,促進機制創新,構建起有活力、有競爭力的市場化機制。

在試出新發展方面。試點的重要任務就是探索國有資本市場化運營和國有資本優化配置模式,達到試出新發展的目的。我們將通過實現資本形態轉換的方式試出新發展,通過強調和突出資本的流動性特點,強化“股權管理、投融資、資產運營、資本運作”功能,實現形成資本、管控資本、運營資本 ,推進資產資本化、證券化,并使之處于可交易狀態,提高國有資本運營效益和效率。我們將創新資本配置方式,綜合運用多種方式有效配置資本,同時在流動中實現布局結構優化和資本增值,服務供給側結構性改革,完成我們的戰略使命。我們將創新資本運作方式,從資本運營的角度重新審視現有資源、資產的價值,采用新技術、新機制,改變資產運營方式,挖掘、提升資產價值;創新采用多層次資本市場的工具和產品,在運作、流動中實現資產價值。


 

 

 

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